Bij veel participaties in Nederland worden de beoogde doelen niet gehaald, ondanks de aandacht voor due diligence. Tijdens een due diligence-onderzoek wordt vast gesteld of door de koper gepresenteerde informatie juist is en wordt ingeschat wat risico’s en kansen van een participatie of overname zijn. De resultaten van participaties kunnen verbeterd worden als de input van klanten tijdens het traject beter wordt benut. Hier wordt nu niet altijd het maximale uitgehaald. Dat is zonde, want juist door met klanten in gesprek te gaan kan een realistisch beeld van de organisatie worden geschetst en de risico-inventarisatie worden verbeterd. Een pleidooi om de strategische waarde van klantinzichten bij participaties beter te benutten.
De eerste fase in een participatie waarin geprobeerd wordt om zoveel mogelijk informatie over de organisatie en haar markt te verzamelen is tijdens de commercial due diligence. Onderwerpen als organisatiecultuur, duurzaamheid en oplijning van het management staan daarbij gelukkig steeds vaker op de agenda. Specifieke marktkennis wordt verkregen vanuit relaties uit het netwerk en bij het merendeel van de participaties worden ook klanten telefonisch of face-to-face gesproken.
Het is een goede zaak dat klantinzicht al deels wordt benut. Hier valt echter ook nog veel winst te behalen. Zo wordt vaak eenmalig met een kleine, zeer selecte groep klanten gesproken. Met name bij organisaties met een groot en gesegmenteerd klantenbestand is dat een gemiste kans. In dat geval kan gericht klantenonderzoek onder de totale klantpopulatie tot een veel completer inzicht leiden. Bovendien bieden de uitkomsten dan ook meer handvatten voor de organisatie om de dienstverlening beter te laten aansluiten op de klantwens. Een combinatie van kwalitatieve gesprekken onder key accounts en kwantitatieve ‘slimme’ enquêtes onder tactische en operationele klanten is hiervoor een geschikte methodiek.
Om de rust te bewaren bij de klant en een om snel, efficiënt én kwalitatief hoogstaand onderzoek te realiseren is het raadzaam hiervoor een onafhankelijke partij in de arm te nemen. Het resultaat is waardevol klantinzicht. Klanten kunnen namelijk als geen ander een realistisch beeld geven van de kwaliteit van de organisatie. Klanten kunnen aangeven wat goed gaat, maar ook wat beter kan. Behoeftes kunnen worden achterhaald en het is mogelijk om klanten te laten meedenken over productinnovaties. Zelfs het toetsen van koerswijzigingen van de organisatie is mogelijk, mits je de juiste vragen stelt.
Soms bestaat er terughoudendheid bij de verkopende partij om de eigen klanten objectief aan het woord te laten en hierin volledig transparant in te zijn, omdat er gevreesd wordt dat de uitkomsten nadelig zullen werken. De verkopende partij wil immers de organisatie rooskleurig in beeld brengen om een zo hoog mogelijke prijs af te dwingen, terwijl de kopende partij juist argumenten zoekt om de prijs te drukken.
Verkopende partijen kunnen echter ook hun voordeel doen met een objectief beeld van hun klanten. Zo kan het een sterk signaal van vertrouwen zijn in de eigen prestaties door resultaten uit het klantenonderzoek transparant te delen. De verkopende partij kan dit beeld nog verder versterken door zélf een onafhankelijk klantenonderzoek te initiëren. Bovendien wordt het door kopende partijen gewaardeerd als organisaties een objectief beeld van klanten serieus nemen.
Wij zien dat organisaties soms moeite hebben om operationele en strategische klantinzichten ten tijde van due diligence op te halen. Enerzijds door bewuste onthouding van informatie in het traject en anderzijds door de beperkte tijd die beschikbaar is voor de participerende organisatie om de risico’s in kaart te brengen.
Als het niet mogelijk blijkt om al tijdens de fase van due diligence de klantinzichten goed in kaart te brengen, dan kan er ook voor gekozen worden om dit later te doen. Bijvoorbeeld in de periode van deelneming. De beslissing om deel te nemen is dan al gemaakt, maar in de eerste periode van deelneming kan een goed doordacht klantenonderzoek een belangrijke rol spelen.
Deze strategische fase staat meestal in het teken van inventarisatie, koersbepaling en beleidsvorming voor de nabije toekomst. Toetsing van eventuele koersaanscherpingen en/of koerswendingen bij de bestaande klant is daarom erg waardevol zodat dit kan worden aangesloten bij de behoeften van de klant. Door met klanten in gesprek te gaan kunnen soms belangrijke nuances gemaakt worden in de nieuwe koers en aanpassingen van de dienstverlening. Staan belangrijke klanten achter deze koerswijzigingen en veranderingen? Waar is nog ruimte bij deze klantgroep om de dienstverlening en/of producten uit te breiden of te verdiepen? Op welke zaken vinden juist zij dat de organisatie moet inspelen? Wat zien zij graag anders in de customer journey of in (het aanbod van) producten? Naast deze onderwerpen zijn er nog veel meer thema’s waarover de klant sterke inzichten kan teruggeven rondom een participatie.
Redenen genoeg om een goed doordacht klantenonderzoek uit te laten voeren. Als de klant vaker nóg centraler komt te staan bij participaties dan zal dit de kans op succes alleen maar vergroten.